Management stratégique de Sonatrach 2026/2030 : 12 actions opérationnelles pouvant être utiles pour des compagnies africaines

10/03/2026 admin

Par Abderrahmane Mebtoul

Professeur des universités, expert international, directeur d’études au ministère de l’Industrie et de l’Énergie (1974/1979 – 1984/1986 – 1990/1995 – 2000/2008 – 2013/2016). Expert pour le compte de l’Institut supérieur de gestion de Lille, France

La présente contribution, rédigée avec ma double casquette d’expert-comptable et d’ancien directeur général des études économiques, ainsi qu’en ma qualité de haut magistrat, premier conseiller à la Cour des comptes, trace les axes directeurs afin d’optimiser les conditions de mise en œuvre des options stratégiques dans un environnement international de plus en plus concurrentiel. Cette analyse, qui peut être utile pour bon nombre de compagnies d’hydrocarbures en Afrique, doit beaucoup aux conseils de mon ami, l’un des fondateurs et ancien PDG de Sonatrach, feu Nazim Zouioueche.

Dans plusieurs audits menés sous ma direction pour les différents gouvernements successifs depuis 1974, avec l’assistance de cadres dirigeants du ministère de l’Énergie, de Sonatrach et d’experts indépendants, il nous a été impossible de cerner avec exactitude les coûts de production des différentes structures de la société. Ce constat s’explique par l’existence d’un bilan consolidé où, paradoxalement, l’on additionne le chiffre d’affaires intérieur — établi à des prix subventionnés — avec le chiffre d’affaires à l’exportation, valorisé aux prix internationaux. D’où l’impossibilité, pour cette société qui procure, avec ses dérivés, environ 97 à 98 % des recettes en devises et qui irrigue indirectement toute la société à travers la dépense publique, de se porter en bourse à l’instar de grandes compagnies comme Gazprom ou d’autres sociétés internationales, et de revoir son mode de gestion avec des comptes éclatés par sections.

1. L’organisation des institutions régissant la politique énergétique de l’Algérie et l’organigramme de Sonatrach

Nous recensons, par ordre hiérarchique, les instances suivantes :

Le Conseil national de l’énergie

C’est l’instance stratégique présidée par le Président de la République. Elle comprend le Premier ministre, le ministre délégué auprès du ministre de la Défense nationale, les ministres de l’Intérieur, des Finances, des Hydrocarbures, de l’Énergie, des Affaires étrangères et celui de la Recherche scientifique.

L’Assemblée générale

L’Assemblée générale ordinaire (AGO) de Sonatrach se tient généralement en présence du ministre de l’Énergie, du ministre des Finances, du gouverneur de la Banque d’Algérie, d’un conseiller de la présidence de la République et de la direction de Sonatrach, et est présidée par le ministre des Hydrocarbures. Elle a pour rôle l’adoption du budget annuel et du plan de développement. Elle valide les orientations en matière d’exploration-production, de pétrochimie et de transition énergétique, garantissant ainsi la sécurité énergétique du pays.

Sonatrach — organe d’exécution

Président-Directeur Général, assisté d’un secrétariat général, d’un cabinet et d’une direction de la communication.
Vice-Président de l’activité Exploration et Production (E&P).
Vice-Président de l’activité Raffinage et Pétrochimie (RPC).
Vice-Président de l’activité Liquéfaction et Séparation (LQS).
Vice-Président de l’activité Transport par Canalisations (TRC).
Vice-Président de l’activité Commercialisation (COM).
Vice-Président responsable de la Stratégie, de la Planification et de l’Économie (SPE).
Vice-Président chargé des Finances.
Vice-Président chargé du Business Development et Marketing.
Direction exécutive des Ressources humaines.
Direction centrale HSE (Santé, Sécurité et Environnement).

2. Les 12 actions interdépendantes pour améliorer la gestion de Sonatrach

a. Diagnostic de l’environnement et de son interface avec Sonatrach

Diagnostiquer l’impact de l’environnement national et international sur Sonatrach et évaluer les domaines où l’interface Sonatrach/environnement peut être améliorée, afin de rendre l’entreprise plus performante et de la hisser au niveau de la concurrence mondiale.

b. Mise en place d’un audit financier interne

Mettre en place un audit financier interne sérieux, conduit par des experts indépendants, qui devrait permettre d’identifier les gisements de productivité et les niches de réduction des coûts (par comparaison avec des compagnies de référence) — volume, rentabilité —, et d’analyser la stratégie des principales institutions similaires dans le monde sur les plans technologique, des standards et normes, et de la sous-traitance, afin de réduire les coûts et d’adopter une stratégie offensive permettant de conquérir des parts de marché. L’objectif est d’optimiser les conditions de mise en œuvre des options stratégiques dans un environnement international de plus en plus concurrentiel. (Voir notre intervention au Forum mondial du développement durable, Paris, 13 mars 2017, sur les axes de la transition énergétique de l’Algérie, et notre contribution à HEC Montréal en 2012 pour un nouveau management stratégique de Sonatrach.)

c. Analyse des circuits bancaires et des structures d’appui

Analyser les circuits banques primaires – Banque centrale – Sonatrach pour les conditions de paiement, afin d’accélérer la rapidité des opérations, les procédures bureaucratiques nuisant actuellement à la prise de décision en temps réel. Cette analyse doit également porter sur les structures d’appui techniques et de formation, ainsi que sur l’identification de la stratégie des entreprises concurrentes et des institutions internationales et leurs facteurs de compétitivité.

d. Mise en œuvre d’un modèle de simulation

Mettre en œuvre un modèle de simulation devant aboutir à plusieurs variantes en fonction de paramètres et de variables, tenant compte de contraintes qu’il s’agira d’éliminer pour éviter des effets pervers. Ce modèle doit prendre en compte le niveau des réserves d’hydrocarbures, le vecteur prix international, le coût d’exploitation, la durée de vie des gisements, les découvertes technologiques et les énergies substituables. Cela permettra d’identifier chaque action, d’en décrire le contenu, d’évaluer les moyens, les délais et les coûts associés, de vérifier le niveau de gain éventuel attendu, et de rédiger une fiche descriptive de chaque action assortie d’un tableau récapitulatif des moyens.

e. Gestion interne et objectifs de performance

Au niveau de la gestion interne, fixer les objectifs d’amélioration des performances reliés à chaque fonction ou à chaque système de gestion, selon une démarche descendante, et en vérifier le réalisme (ratios, contexte). Vérifier qu’à chaque objectif fixé peuvent être associés des indicateurs de performance faciles à mettre en œuvre, et évaluer l’ordre de grandeur des impacts attendus (gains, qualité, délais, coûts), selon une démarche ascendante.

f. Audit opérationnel du patrimoine existant

Préparer un audit opérationnel du patrimoine existant en le réactualisant à la valeur de marché, ce qui implique la mise en place d’une comptabilité transparente liée à la nouvelle organisation de Sonatrach pour réduire les coûts, et notamment un audit des immobilisations corporelles et incorporelles. Ces immobilisations sont souvent traitées de manière superficielle, alors qu’elles sont déterminantes pour une entreprise de l’envergure de Sonatrach, ce qui renvoie d’ailleurs à la nécessaire réforme du Plan comptable national.

g. Évaluation de la compétitivité des équipements et immobilisations

Évaluer le degré de compétitivité des outils, équipements et immobilisations utilisés dans le contexte de l’évolution technologique internationale. Cet audit consistera à rassembler les informations sur les caractéristiques techniques et les conditions de fonctionnement des équipements et de gestion des immobilisations, à évaluer ces équipements et immobilisations corporelles et incorporelles, ainsi que le niveau des stocks dormants (objectif : stock zéro), en prenant en compte le niveau d’automatisation, le niveau de performance, les besoins de maintenance non satisfaits et la compétence du personnel utilisateur. Cela permettra d’analyser les forces et les faiblesses technologiques des équipements, d’identifier les alternatives stratégiques en matière de programmes d’investissements, et de déterminer les besoins en formation technique et en acquisition de savoir-faire.

h. Concentration sur les métiers de base

Concentrer le développement de Sonatrach tant en amont qu’en aval — noyau dur de l’entreprise —, en évitant la dispersion et en se spécialisant dans ses métiers de base. Pour les autres activités existantes, telles que le raffinage, le transport, la transformation et la distribution, seuls les audits permettront de tracer les actions concrètes à mener, en envisageant soit l’internalisation de l’activité, soit son externalisation avec une priorité accordée aux cadres et travailleurs du secteur pour certaines activités, ou le recours au partenariat, afin d’éviter la dispersion, source de gaspillage des ressources et d’inefficience.

i. Organisation et systèmes d’information

Sur le plan organisationnel, évaluer l’efficacité de la structuration actuelle au regard des axes stratégiques de Sonatrach, mettre en place des structures organisationnelles mieux adaptées à ses missions, et évaluer les systèmes d’information en temps réel quant à leur efficacité en termes de délais, de coûts et d’atteinte des objectifs. Ce travail doit permettre de tester l’efficacité des structures et organigrammes existants, d’évaluer leur compatibilité avec les contraintes actuelles, d’analyser les circuits et les supports d’information de gestion, afin de raccourcir les délais — source de surcoûts —, et de formuler des propositions concrètes pour améliorer l’organisation.

j. Refonte du système comptable

Revoir le système comptable pour plus de transparence. Bien qu’il existe une direction de l’audit au sein de la direction générale, Sonatrach établit souvent un bilan consolidé qui ne permet pas de cerner correctement les centres de coûts, en raison de ce que les économistes appellent les comptes de transfert, lesquels peuvent masquer la mauvaise gestion d’une division. De même, faute de comptes physico-financiers à prix constants, les ratios de gestion sont d’une portée limitée pour apprécier la performance réelle. D’où l’urgence de mettre en place des comptabilités analytiques, afin d’identifier les centres de coûts en temps réel et de mieux adapter les structures organisationnelles à la mission et aux contraintes de Sonatrach.

k. Environnement juridique et gestion des contrats

Analyser l’ensemble des règles juridiques influençant le secteur énergétique (environnement légal et institutions publiques), afin de permettre une gestion transparente des coûts et des contrats. Cela suppose la mise en place d’une formation spécialisée et d’instruments adaptés aux normes internationales, ce qui devrait permettre de réaliser des économies, de développer le partenariat dans la transparence, de mieux définir les projections économiques et financières, d’affiner les prévisions grâce à la simulation et à la modélisation, et donc d’aider à la prise de décision en temps réel, afin d’éviter les nombreux litiges se chiffrant en dizaines de millions de dollars.

l. Audit de la gestion des ressources humaines

Pilier de Sonatrach, les ressources humaines constituent le fondement de l’efficacité de l’entreprise. Leur gestion repose sur un dialogue permanent avec le collectif des cadres et des travailleurs, ainsi que sur le renforcement des liens entre les centres de recherche, l’université et Sonatrach. Le poste de services au niveau de la balance des paiements, qui représentait entre 10 et 11 milliards de dollars de sorties de devises sur la période 2010-2019, et entre 6 et 7 milliards de dollars sur la période 2020-2025, est largement accaparé par Sonatrach. La performance des ressources humaines repose sur une formation permanente, ce qui implique un audit mettant en évidence la typologie du personnel existant, l’adéquation de la formation aux besoins de Sonatrach, la disponibilité des compétences adéquates, les politiques de recrutement, l’évolution de la productivité du travail, l’appréciation des mesures d’incitation, et enfin l’évaluation du climat et de la culture d’entreprise (audit social et audit de la culture). La gestion plus rationnelle des importantes sommes consacrées annuellement par Sonatrach aux œuvres sociales, au profit des travailleurs, doit également être prise en compte dans cette démarche.

En résumé

En ce début d’année 2026, Sonatrach, c’est l’Algérie, et l’Algérie, c’est Sonatrach (voir notre intervention au Forum mondial du développement durable, Paris, 13 mars 2017, sur les axes de la transition énergétique de l’Algérie, et notre contribution à HEC Montréal en 2012 pour un nouveau management stratégique de Sonatrach). Sonatrach a toujours respecté ses engagements internationaux et constitue un acteur stratégique pour l’approvisionnement énergétique de l’Europe. Propriété de toute la Nation et enjeu de pouvoir, son image se répercute sur l’ensemble de la société, d’où l’importance capitale de doter Sonatrach d’un nouveau management stratégique. Il faut être réaliste : l’Algérie dépendra encore pendant de longues années des recettes générées par Sonatrach.